近期，两起高管退出争议引发市场关注。

　　据公开报道，小红书原商业化华南直销负责人陈某被公司以不能胜任工作为由解除后，围绕违法解除、离职证明及境外期权损失展开仲裁和诉讼。公开信息显示，其最终取得违法解除赔偿金，并通过调解获得期权损失补偿，合计约85万元。此后，争议又从劳动案件延伸至监管投诉和网络舆论。

　　另一事件中，360原董事会秘书、首席法律顾问张某公开主张，其离职七年后仍有对应201.6万股的股权激励权益未获兑付，并据此提出约2649万元的支付请求。有关权益是否成立、责任主体及具体金额，目前主要来自张某一方公开陈述；截至相关报道发布时，公司方尚未作出正式回应。

　　两起事件事实、法律关系和处理阶段并不相同，但共同说明了一个问题：

　　高管退出从来不只是劳动合同解除，而是一项同时涉及公司治理、股权激励、信息披露、商业秘密、资本市场和企业声誉的综合治理项目。

　　从本团队代理的多个高管争议案件（其中数个案件争议金额超过1000万元）看，企业即使解决了劳动争议的问题，也不意味着真正解决了高管退出。

　　一、高管退出为什么特别容易失控？

　　普通员工退出，争议通常围绕工资、补偿和解除合法性展开。高管退出则可能同时具有多重身份：

　　劳动合同项下的员工；

　　公司法意义上的董事或者高级管理人员；

　　法定代表人、授权签字人或银行账户权限人；

　　境内外股权、期权或持股平台的参与人；

　　掌握重大商业秘密和未公开信息的核心人员；

　　面向客户、投资者、监管机构和员工的公司代表。

　　这些身份分别由劳动合同、公司章程、董事会决议、股权激励计划、境外协议和内部授权文件调整。任何一条线处理不完整，都可能成为后续争议的突破口。

　　跨国公司尤其容易出现“主体分割”：

　　境内公司签署劳动合同；

　　境外母公司授予期权；

　　区域总部决定退出；

　　中国区HR负责谈判；

　　董事会另行解除公司职务；

　　持股平台负责实际兑付。

　　企业内部认为这些主体彼此独立，但高管通常会从集团统一管理、共同承诺和实际履行出发提出整体主张。若集团在劳动争议、投资者沟通和上市文件中对主体关系作出不同解释，个体争议就可能升级为公司治理和信息披露问题。

　　二、最危险的不是支付金额，而是“叙事失控”

　　高管退出事件通常会形成三种叙事。

　　公司叙事可能是：正常组织调整、绩效问题或者双方协商未果。

　　高管叙事可能是：长期贡献未被认可、承诺未兑现、临近股权归属时被退出，或者公司利用复杂架构规避责任。

　　资本市场关注的则是：公司是否真实披露历史义务，治理机制是否可靠，类似问题是否具有批量性。

　　如果企业只针对劳动争议答辩，却没有统一这三种场景下的事实基础，可能出现：

　　劳动案件中强调境内外主体相互独立，激励文件中又强调集团长期绑定；

　　对外宣传中将高管描述为核心团队成员，退出时却否认其对集团业务的贡献；

　　对员工称属于个别争议，对监管机构又无法说明是否存在同类人员。

　　上市公司信息披露应当及时、公平、真实、准确和完整；对高管社交媒体发布信息、未公开重大信息和离任事项，也需要建立内部管理机制。

　　因此，高管退出的第一原则不是“统一口径”，而是先建立一个经得起不同场景检验的统一事实底稿。

　　三、跨国公司高管退出的六项最佳实践

　　1 在决定退出前，先完成“身份和权利地图”梳理

　　企业应当一次性梳理：

　　劳动关系和实际用工主体；

　　董事、高管及法定代表人身份；

　　境内外股权、期权和虚拟权益；

　　奖金、递延薪酬和长期激励；

　　签字权、印章权、账户权和系统权限；

　　保密、竞业限制、服务期及知识产权义务；

　　未履行承诺和潜在追责事项。

　　不能只计算“N、N+1或者2N”。对高管而言，法定补偿往往只是争议中最小的一部分。

　　2 将“免职”和“解除劳动关系”分别处理

　　解
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